L'agilité en 10 questions

L'agilité est devenue, en entreprise mais aussi désormais en dehors, un vocable à la mode. Cet engouement suscite, malheureusement, des messages contradictoires semant le doute sur les pratiques agiles.
Ayant eu le bonheur de participer à des équipes agiles de projet avant que cela soit tendance, j'ai tenté de démystifier ces méthodes en répondant à 10 questions simples et sans jargon.

Développer un produit innovant avec les méthodes agiles (éditions Eyrolles)

I) D'où vient l'agilité ?

L'agilité est née dans les années 1990, d'abord dans la construction puis dans le logiciel, à l'issue d'un triple constat.

  • Tout d'abord, les projets menés avec des méthodes classiques, notamment une planification détaillée et structurée, échouaient très souvent à respecter délais, budgets et parfois même à satisfaire leurs clients.
  • Ensuite, les dérives constatées étaient dues généralement à l'incertitude, beaucoup plus qu'aux aléas.
  • Enfin, certains professionnels avaient néanmoins un historique de réussite très supérieur à la moyenne, grâce à des pratiques atypiques reposant sur la proximité avec les clients, le collectif et la flexibilité.
     

II) L'agilité est-elle applicable dans n'importe quel domaine ?
Non car ce n'est pas une idéologie !
L'agilité n'est utile que lorsqu'un groupe de femmes et d'hommes est en charge du développement d'une nouveauté.
Elle ne doit pas être employée pour traiter des processus répétitifs et balisés. Il est heureux que la circulation des rames de métro ne soit pas réglée de manière agile.

III) Quels sont les principes de l'agilité ?
L'agilité postule que l'intelligence collective, la motivation et l'auto-organisation d'une équipe variée de femmes et d'hommes sont plus efficaces que des processus préétablis pour développer des nouveautés.
Autrement dit, pour faire du neuf, il vaut mieux miser sur l'humain que sur de vieilles recettes !
En s'appuyant sur ce point de départ, l'agilité repose sur 3 principes :

  • Accepter et accueillir l'incertitude plutôt que de chercher à la combattre.
  • Mettre les clients au centre du projet et de l'équipe.
  • Réussir en équipe, se faire mutuellement confiance.
     

IV) Les projets agiles ont-ils des analogies dans d'autres types d'activité ?
Le développement agile d'un nouveau produit, service ou logiciel est proche de l'élaboration d'un journal télévisé.
L'objectif, très ambitieux, est connu de toute l'équipe, journalistes comme techniciens : tous les soirs, à 20 heures tapantes, le présentateur expose en direct l'actualité saillante du jour. Il est hors de question de démarrer à 20H10 ou de resservir réchauffées les nouvelles de la veille.
La préparation se déroule suivant un cycle de 24 heures aux grands jalons connus de tous, comme les conférences quotidiennes de rédaction de 9 heures et de 15 heures.
Toutefois, l'incertitude prime. S'il vient à l'esprit du ministre du budget de, subitement, se déclarer fraudeur fiscal à 18H42, tous les équipiers montent sur le pont, mettent à bas le bel édifice préparé au cours de la journée et le reconstruisent pour 20H00.

V) Concrètement, comment se déroule un projet agile ?
À l'instar de la préparation du journal télévisé, il n'y a pas véritablement de déroulement spécifié d'un projet agile.
Toutefois, 5 invariants permettent à l'équipe d'avancer et réussir.

  • 1) Énoncer clairement les objectifs du projet et s'assurer que chaque équipier les connaît et les comprend
    Il s'agit de la responsabilité principale du leader du projet car l'auto-organisation de l'équipe ne peut fonctionner correctement que si chacun a intégré au plus profond de lui-même où le groupe doit aller et pourquoi.
    Les raisons d'être du projet revêtent une importance particulière car elles permettent les décisions pertinentes en situation d'incertitude.
     
  • 2) Cultiver l'intimité avec les clients
    La réussite du projet nécessite que le nouveau produit ou logiciel, une fois lancé, devienne un succès commercial.
    Pour ce faire, il est indispensable que chacun dans l'équipe connaisse très bien les clients et leur environnement. De très nombreuses méthodes marketing permettent d'aborder la clientèle et de l'écouter. Les équipes agiles, généralement, panachent plusieurs approches, les déroulent durant toute la durée du projet et font participer un maximum d'équipiers.
     
  • 3) Itérer, avancer pas à pas, délivrer du concret à chaque étape
    Comme aurait pu le dire le sympathique Sieur de la Palice, le meilleur moyen de s'assurer qu'un produit ou service, une fois commercialisé, conviendra à la clientèle et ne sera pas trop coûteux est de le vérifier régulièrement au cours de son développement.
    Un projet agile est donc une succession de cycles (les anglophones, probablement férus de sport, parlent de sprints). Suivant le contexte du produit ou logiciel à développer, un sprint dure entre quelques jours et quelques mois.
    À la fin de chaque cycle, l'équipe délivre une maquette, un prototype ou une évolution du produit ou du logiciel en développement qui est ensuite testé auprès des clients ou des personnes qui le produiront.
    En fonction des résultats de ces tests et des contraintes de ressources et de budget, le projet est réajusté à chaque sprint.
     
  • 4) Avoir en permanence toute l'information du projet ouverte, accessible à chacun et visible
    Pour qu'une équipe puisse, au quotidien, prendre des décisions pertinentes, elle doit disposer de tous les éléments lui permettant d'étayer et d'arrêter ses choix. Il ne peut être question que des données soient l'apanage exclusif de quelques uns. Ainsi, par exemple, les calculs économiques ou les enquêtes marketing doivent être aisément accessibles au sein de l'équipe.
    Les informations les plus fréquemment utilisées doivent être très visibles pour faciliter leur accès et leur diffusion. Ainsi, une équipe agile se reconnait aisément par les murs de ses bureaux couverts de post-its et autres feuilles arborant jargon, épures et graphiques évoluant au rythme du projet.
     
  • 5) Planifier de manière simple et dynamique
    Un projet agile n'est pas le Club Med ! Son objectif est de développer puis de lancer un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau logiciel.
    Pour y arriver, la planification ne doit pas être un exercice réservé à quelques spécialistes des diagrammes cabalistiques plaisamment baptisés PERT ou GANTT.
    Au contraire, il s'agit d'une démarche collective appropriée et conduite par chacun des équipiers. En fonction du contexte du projet, de nombreuses méthodes simples à mettre en oeuvre (suivi des tâches, planning poker, mesure de vélocité…) transforment chacun en planificateur engagé.
    Les arbitrages entre le souhaitable et le possible en sont grandement facilités.

VI) Agilité n'est-il pas le dernier synonyme en date de pagaille ?
Il est exact que, depuis l'extérieur et au premier abord, une équipe agile apparaît souvent très bouillonnante, voire brouillonne.
Comme dans une salle de rédaction télévisuelle un soir d'actualité remuante, une observation attentive montre des professionnels tendus vers un objectif commun agissent et s'épaulent pour aboutir au résultat désiré malgré la difficulté du moment.
C'est l'incertitude inhérente à tout développement de produit nouveau qui crée l'apparence de pagaille, pas le comportement de l'équipe.

VII) Comment le management peut-il s'assurer du bon déroulement d'un projet agile ?
La confiance, carburant de l'agilité, ne décrète pas, elle se construit dans la durée.
Aussi la meilleur manière pour un manager de suivre, mais aussi de soutenir, une équipe agile est de s'impliquer dans le projet.
Il peut et doit, à la fois, organiser des revues régulières et approfondies, idéalement tous les 2 à 3 sprints, et aussi profiter que l'information du projet est ouverte pour la compulser.

VIII) Qu'est-ce que le scrum ?
Les anglophones essentiellement américains qui ont formalisé l'agilité avaient probablement une assez vague idée du beau jeu de rugby. Aussi, ils ont baptisé scrums - mêlées en anglais - les équipes agile de projet.
Personnellement, j'emploie peu ce terme. Si un collectif agile doit faire montre de la même solidarité qu'un pack d'avants, son auto-organisation s'apparente plus à celle d'une équipe entière de jeu à XV durant toute la durée du match.

IX) Y a-t-il des contre-indications à l'agilité ?
Oui car ce n'est pas une méthode universelle.
L'agilité n'est recommandée que pour développer des produits et/ou des services à forte dose d'innovation avec de bons professionnels du domaine.
Pour créer des variantes légères de produits existants ou bien si la majorité des développeurs a peu d'expérience opérationnelle de projet, les méthodes classiques avec leurs processus et procédures prédéfinis sont préférables.

X) Qu'apporte l'agilité ?
L'agilité, bien mise en pratique par un collectif de professionnels soudés et motivés, est une très bonne façon d'obtenir un excellent résultat mariant innovation et réussite commerciale avec des coûts et délais de projet raisonnables.
Cultiver des équipes agiles ayant l'obsession des clients est pour l'entreprise un investissement d'avenir.
Ȇtre membre d'une équipe agile est une activité difficile mais gratifiante. Le chemin à travers l'incertain que trace, pas à pas, le collectif est exigeant car semé de surprises et de doutes.
Mais, à la fin du projet, lorsque le nouveau produit est lancé puis acheté par ses premiers clients, les “petites secondes d'éternité” chères à Jacques Prévert se transforment en superbe récompense.

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Didier Lebouc